我宁愿在招聘的时候当小人，多考察一下，多试探一下，多设点局，也一定要搞清楚这个人到底是不是我想要的人，因为不合适，浪费的是双方的时间和热情，是一个“双败”的结局。

还要提醒大家几点：

有些人看起来业绩不错，但是有些时候并不意味着他能力真的很强，也可能是前公司的平台很棒或者赶上了外贸红利期，例如曾经招聘到号称自己很有能力的人，来到公司却是一无是处；

就算是对方真的很棒，也要看是否能够跟自己配合，跟公司文化，价值观相符，例如我是一个风风火火的人，我就不希望我的同事拖拖拉拉，我是一个很落地的人，就不会喜欢只说不做的人，当然，互补原则最好，但是总不能看到对方就讨厌；

培训篇

我们为什么招聘员工？创造价值，而不是考验！每个公司能够延续都有其成功之处，要把自己的成功之处传承下去才能复制成功，培训就会非常重要。

不管新来的员工是否有经验，都要进行完善的培训。因为现在绝大部分的外贸企业都没有什么系统的培训，所以你招聘来的人估计也绝大部分是野战军，难道你希望你的员工拿着你的工资不停的碰壁摸索却难以创造出价值最终失去信心而离职吗？

我始终坚持认为，在我用人最失败的那几年里面我的培训也是成功的，因为员工的进步是显而易见的。

如何做好自己企业内部的培训体系呢？

先分享一个速成法则给大家：

员工手册：俗称岗位说明，也就是告诉我们的外贸同事该干什么工作的一个文件，举例：

岗位：外贸业务员

岗位职责：

1.负责询盘的处理：先分析后报价

2.负责客户的沟通：邮件，电话，skype，whatsapp等等

3.负责客户的跟踪

4.负责客户管理系统客户的分类整理

5.负责SNS的运营

6.负责产品的学习，产品卖点的提炼

7.负责产品关键词的选择，组合，产品描述的整理

8.负责展会的高质量参与

9.负责客户的接待和订单的谈判

10.负责客户的拜访的准备，进行和跟踪

……

只是举例，未必全面，很明显以上是告诉我们的业务员该干什么。但是问题来了，很多业务员根本不知道上面这些事情该具体如何开展，甚至很多项目在原来的公司根本没有做过，告诉他们这些东西不是白说？

所以，我们推出了标准化文件，也就是告诉我们的业务员以上的每一项具体要怎么做，而且会严格要求他们必须这样做，在入职后的几个月内不允许自我发挥。很多人会讲，这样不好啊，每个人的特点不一样，方法肯定就不一样啊，我就说一句，如果你的方法很棒，业绩很好，你会选择再跳槽做一个普通业务员吗？

先僵化融合，再吸收完善，是我们的做事路径。

其实我一直在博客上分享的各种文章就是我们的标准化的雏形，这是标准化指导文件，指导我们的同事该用什么思路来做，我们还会做出标准化操作文件，直接告诉你如何做，拿来就用！

什么是FAQ文件呢，Frequent Asked Questions，也就是客户常问的问题汇总，很多业务新人之所以紧张，尤其是不敢打电话，聊skype，whatsapp等，最主要的担心是万一客户问问题我回答不了客户跑掉怎么办？

有了FAQ文件，大多数问题都在文件中，答案也在其中，还有什么好担心呢？

除了员工手册，标准化文件和FAQ文件以外，员工初入职，还有很多东西要培训，例如：

1.公司的制度和文化，尤其是公司有哪些高压线，内部管理，考核，激励等，员工手册告诉大家该做什么，公司制度告诉大家哪些不能干。文化，也就是价值观，也就是公司欣赏什么素质，例如诚信，简单，互助分享等等。

2.产品学习能力，我们传授的不仅仅是产品知识，更重要的是学习能力，例如，我们会重点推行我们的七大体系学习方法：

供应体系

生产管理体系

QC体系

包装体系

仓储体系

出厂前检验体系

售后服务体系

3.解决问题的能力，重点的是麦肯锡“空雨伞”的方法，因为有了这种方法，他们才能找到解决问题的思路，不至于碰到从来没有遇到的问题时两眼一抹黑。

4.专业，职业，商业，这个以前的文章已经写过太多次，不多说。

5.销售能力，包括沟通能力，销售技巧，销售心态等等。这一点是科班出身的国际贸易毕业生不具备的，因为学校教育似乎并不把国际贸易当做销售，只教授什么经济学，管理学。这都造成了外贸销售缺少销售能力，所以，我们必须把这一点补充进去。

6.压力，这是必须的培训项目，要原原本本的告诉入职员工，外贸这个工作是枯燥的，乏味的，甚至可能是劳苦一年无所得的，我们会故意设置一些加班给新人，看他们的接受程度。

关于这个话题2014年写过一个帖子，培训体系的建立，大家可以找来看。

有这些就够了吗？

远远不够，我们的员工成长有四大体系：

基础成长体系

一带一成长体系

自我成长体系

补救成长体系

基础成长体系就是入职培训的体系，就是上面的那些基本的东西。可能，很多公司的员工成长计划到此结束就结束了，下面就是自我摸索，自生自灭了。

而我们在入职培训之后，还有一个一带一成长体系，说白了，就是入职培训进入正式工作流程之后他会分配到一个老师，老师的选择标准如下：

1.如果有人主动提出，优先考虑，如果多人提出，通过演讲竞选

2.如果没有人主动提出，公司会指派，通过入职培训，我们可以清楚的看到新入职员工身上的缺陷，我们选择的就是能够弥补这个缺陷的老员工。

3.正能量要足，不能传递负面信息

这个老师是有待遇的，他会从新员工那里分成，如果新员工是完全无经验的，我们会分50%的提成给老师，如果新员工有一定的经验，我们会分30%给老师。

这个时间最短3个月，最长半年，设定考核，优胜劣汰。（注：此处不能再深入讲解，请各位自行设计）

过了这个时间之后，才是真正的自我成长，因为入职培训告诉了大家该做什么，该怎么做，一带一成长体系让大家知道了如何真正的去落地，真正的具备了落地能力才能自我成长，自我完善。

我们要密切关注每一个员工的发展，他们的状态和业绩肯定是我们需要重点关注的，人总会有起起落落，有些员工会突然变得状态低迷，业绩滑坡严重，可能连基本考核目标的实现都有困难，这个时候我们要赶紧启动补救成长措施，聊天谈心找到问题是必须的，让其知道他最近的表现公司很不满意也是必须的，更加重要的是拿出完善的措施来激活他，告诉他公司相信他一定能够重新振作，然后做一些资源性倾向，例如询盘分配，例如分析他的客户，找出他思维中的误区或者缺陷，带他度过最困难的时期，要知道我们招聘那么严格，进来的每一个人都不应该轻易放弃。